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企业架构难以落地的原因
日期:2019-03-22 11:13 来源:未知 访问量:190

  为了更好地分析企业架构落地困难的原因,此次便从企业架构落地执行角度出发,专门对战略、业务、IT之间的鸿沟进行分析,以帮助理解。

  所谓的鸿沟,是指企业的各领域间信息不能互通、工作不能协调,导致领域间逻辑联系不紧密而出现脱节、脱钩的现象。当然,企业中的鸿沟不只存在于战略、业务和IT之间,这里为了简单,仅讨论比较重要的战略、业务和IT三个领域之间的鸿沟。

  当企业想改善运营,通过信息化提升企业效率时,会开展一系列工作,遭遇许多尴尬的问题。作者在工作中不止一次遇到以下的几个场景,相信大家对这些场景也不会陌生。

  厂商说:“请告诉我们具体要做什么,比如流程怎么调整,我们才能在系统中做设置,才可以开始项目工作。”

  企业:“你们是专业人员,应该知道流程该怎么调整,这也是请你们来的初衷。”

  厂商很难主动放弃到手的项目,也很难点醒客户问题所在,而只是尽量尝试去满足客户要求。这样,IT厂商在超出预算和能力的情况下,被迫开展不擅长的工作,并尽量使解决方案往其产品功能上靠,结果可想而知。

  从战略到IT之间,有一个“业务”环节,想直接从战略到IT,单靠IT厂商肯定很难做到。这是战略与IT间的鸿沟。

  2.有些企业比较聪明,知道不能让IT厂商直接解决战略和运营的问题。他们请咨询公司做战略咨询、业务咨询和流程咨询等各种管理咨询工作。经过顾问相关工作,发现差距、提出改进建议、计划调整企业的业务流程,以及建议增强某些薄弱方面的能力,企业终于可以回答软件厂商的“需求是什么”的提问了。于是,企业再找来IT厂商。

  厂商说:“不好意思,我们真的很难做到。你们请管理咨询团队做工作的时候,根本没有考虑到IT的因素,这些需求落不了地。这个项目不是我们不想做,而确实是做不了。”

  通常厂商不到没有办法不会这样表态,于是企业又迷惑了。并不是梳理清楚业务,就一定可以进行信息化落地业务,其间将受到企业IT现状、技术现状、投入等多方面条件的约束。这是业务与IT之间的鸿沟。

  同时,战略与业务之间也存在鸿沟。这是因为环境、战略、业务相关因素,不能在管理咨询工作中融成一个整体。

  3.这时候企业想,那么一开始做管理咨询的时候就把各类专家(特别是IT领域专家)拉进来,同时要求职能部门积极配合,并在IT建设时团队也不解散。但是,很快又发现各领域的人很难协同工作,沟通积极困难,项目进展缓慢。鸿沟依然在那儿。

  以上问题是层层递进的,是企业发现问题后作出思考,并付诸行动的结果。当企业面临第3个问题的时候,其认识就上升到需要企业架构方法指导的层面了。

  这时候企业想借助企业架构,以增强战略、业务、应用、数据、技术等领域之间的沟通与逻辑性,增强各领域的信息共享和协作,填补这些鸿沟。于是,企业、咨询商、厂商开始去学习企业架构方法论,逐渐认可了企业架构的理念,也认识到企业架构的作用。但是,大部分企业在具体工作实践中发现企业架构很难立即见成效,许多环节难以执行。这也不难理解,企业架构涉及范围比较广,若不依据企业现状对企业架构方法做适当裁剪,相关配套工作将难以到位,方法难以应用到实际工作中,自然难以见到成效。毕竟鲜有企业能像华为那样进行投入,也鲜有企业有那样的决心。所以,不要期待只要引入了企业架构,马上就能见到成效,企业架构从理念到落地还需要做一些细致入微的工作。

  另外,从道家的角度来说,做事情需要有“势”(即时机、氛围、环境等),还需要“道法术器”四个层次皆备,才可以把事情办好。

  从企业架构的角度来看:“道”是指架构思想,表明规律性的东西;“法”是企业架构工作的战略、方针、思路、方法论等;“术”是如何开展架构工作的战术、手段、技巧等;“器”也是“工欲善其事、必先利其器”中的“器”,是指进行企业架构落地具体的工具。四个层次各有各的用处,相互配合、协调一致,才能将企业架构落到实处,对于复杂的组织更是如此。

  在企业了解企业架构理论和各种方法论的时候,觉得企业架构非常好,能够将企业所有方面作为一个整体,系统化指导企业应对变化、思考未来发展等。但是,究竟该怎么落地到自己的企业中呢?这个问题让许多人困扰。这是因为直接从抽象的企业架构思想(“道”)、参考的、为裁剪和细化的方法(“法”)出发,去执行具体的工作,就算有一些建模工具(“器”)的协助,是很不够的。中间的战术、手段、技巧等(“术”)层面,以及细化的、适合的方法(“法”),不可或缺。而这些恰恰在实际工作中,被性急的执行者给忽略了。

  “好事多磨、急事宜缓办”。要用好企业架构,不一定要轰轰烈烈,也不一定需要等到万事俱备。企业可根据实际情况,从现实角度出发,找出适当的切入点,对企业架构做适当裁剪,并落实好相关配套工作。不管表面上如何执行企业架构方法,只要能体现企业架构的理念、适合目前的需要,并着眼于长远,逐步把企业架构思想在工作得以体现,就已经把企业架构用得很好了。“罗马非一日建成”,不畏惧于新鲜事物和当前的困难,能以实事求是的的态度坚持下去,将有巨大收获。

  战略、业务、IT之间的鸿沟 为了更好地分析企业架构落地困难的原因,此次便从企业架构落地执行角度出发,专门对战略、业务、IT之间的鸿沟进行分析,以帮助理解。 所谓的鸿沟,是指企业的各领域间信息不能互通、工作不能协调,导致领域间逻辑联系不紧密而出现脱节、脱钩的现象。当然,企业中的鸿沟不只存在于战略、业务和IT之间,这里为了简单,仅讨论比较重要的战略、业务和IT三个领域之间的鸿沟。 当企业想改善运营,通过信息化提升企业效率时,会开展一系列工作,遭遇许多尴尬的问题。作者在工作中不止一次遇到以下的几个场景,相信大家对这些场景也不会陌生。 1.有些企业想通过信息化手段来改善业务,直接邀请IT厂商实施项目。 厂商人员一驻场,就问企业:“你们的需求是什么?” 企业一听“需求”就迷惑了,说:“我们想请你们帮忙改善管理。” 厂商说:“请告诉我们具体要做什么,比如流程怎么调整,我们才能在系统中做设置,才可以开始项目工作。” 企业:“你们是专业人员,应该知道流程该怎么调整,这也是请你们来的初衷。” 厂商:“好吧,我们来调整流程。” 厂商很难主动放弃到手的项目,也很难点醒客户问题所在,而只是尽量尝试去满足客户要求。这样,IT厂商在超出预算和能力的情况下,被迫开展不擅长的工作,并尽量使解决方案往其产品功能上靠,结果可想而知。 从战略到IT之间,有一个“业务”环节,想直接从战略到IT,单靠IT厂商肯定很难做到。这是战略与IT间的鸿沟。 2.有些企业比较聪明,知道不能让IT厂商直接解决战略和运营的问题。他们请咨询公司做战略咨询、业务咨询和流程咨询等各种管理咨询工作。经过顾问相关工作,发现差距、提出改进建议、计划调整企业的业务流程,以及建议增强某些薄弱方面的能力,企业终于可以回答软件厂商的“需求是什么”的提问了。于是,企业再找来IT厂商。 企业说:“请你们按照我们的业务流程调整要求来配置软件!” 厂商说:“不好意思,我们真的很难做到。你们请管理咨询团队做工作的时候,根本没有考虑到IT的因素,这些需求落不了地。这个项目不是我们不想做,而确实是做不了。” 通常厂商不到没有办法不会这样表态,于是企业又迷惑了。并不是梳理清楚业务,就一定可以进行信息化落地业务,其间将受到企业IT现状、技术现状、投入等多方面条件的约束。这是业务与IT之间的鸿沟。 同时,战略与业务之间也存在鸿沟。这是因为环境、战略、业务相关因素,不能在管理咨询工作中融成一个整体。 3.这时候企业想,那么一开始做管理咨询的时候就把各类专家(特别是IT领域专家)拉进来,同时要求职能部门积极配合,并在IT建设时团队也不解散。但是,很快又发现各领域的人很难协同工作,沟通积极困难,项目进展缓慢。鸿沟依然在那儿。 以上问题是层层递进的,是企业发现问题后作出思考,并付诸行动的结果。当企业面临第3个问题的时候,其认识就上升到需要企业架构方法指导的层面了。 企业架构思想与实际工作之间的距离 这时候企业想借助企业架构,以增强战略、业务、应用、数据、技术等领域之间的沟通与逻辑性,增强各领域的信息共享和协作,填补这些鸿沟。于是,企业、咨询商、厂商开始去学习企业架构方法论,逐渐认可了企业架构的理念,也认识到企业架构的作用。但是,大部分企业在具体工作实践中发现企业架构很难立即见成效,许多环节难以执行。这也不难理解,企业架构涉及范围比较广,若不依据企业现状对企业架构方法做适当裁剪,相关配套工作将难以到位,方法难以应用到实际工作中,自然难以见到成效。毕竟鲜有企业能像华为那样进行投入,也鲜有企业有那样的决心。所以,不要期待只要引入了企业架构,马上就能见到成效,企业架构从理念到落地还需要做一些细致入微的工作。 另外,从道家的角度来说,做事情需要有“势”(即时机、氛围、环境等),还需要“道法术器”四个层次皆备,才可以把事情办好。 从企业架构的角度来看:“道”是指架构思想,表明规律性的东西;“法”是企业架构工作的战略、方针、思路、方法论等;“术”是如何开展架构工作的战术、手段、技巧等;“器”也是“工欲善其事、必先利其器”中的“器”,是指进行企业架构落地具体的工具。四个层次各有各的用处,相互配合、协调一致,才能将企业架构落到实处,对于复杂的组织更是如此。 在企业了解企业架构理论和各种方法论的时候,觉得企业架构非常好,能够将企业所有方面作为一个整体,系统化指导企业应对变化、思考未来发展等。但是,究竟该怎么落地到自己的企业中呢?这个问题让许多人困扰。这是因为直接从抽象的企业架构思想(“道”)、参考的、为裁剪和细化的方法(“法”)出发,去执行具体的工作,就算有一些建模工具(“器”)的协助,是很不够的。中间的战术、手段、技巧等(“术”)层面,以及细化的、适合的方法(“法”),不可或缺。而这些恰恰在实际工作中,被性急的执行者给忽略了。 “好事多磨、急事宜缓办”。要用好企业架构,不一定要轰轰烈烈,也不一定需要等到万事俱备。企业可根据实际情况,从现实角度出发,找出适当的切入点,对企业架构做适当裁剪,并落实好相关配套工作。不管表面上如何执行企业架构方法,只要能体现企业架构的理念、适合目前的需要,并着眼于长远,逐步把企业架构思想在工作得以体现,就已经把企业架构用得很好了。“罗马非一日建成”,不畏惧于新鲜事物和当前的困难,能以实事求是的的态度坚持下去,将有巨大收获。

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